Netwerkleiderschap in regionale zorgnetwerken

Inzichten over het Mijnstreek netwerk

In Nederland is er sprake van een groeiend aantal regionale zorgnetwerken. Al die netwerken kennen regisseurs – overigens met verschillende namen; directeur, programmamanager, coördinator, netwerkmakelaar… Eind september kwamen verschillende regionale netwerkleiders bijeen onder leiding van Common Eye (Astrid van Dijk, Esther Klaster en Wilfrid Opheij) om hun kennis en ervaringen te delen rond het thema netwerkleiderschap. Robuuster Michèle van den Bragt deelde haar inzichten en ervaringen in het zorg- en welzijnsnetwerk Mijnstreek aan de hand van conceptuele dimensies rondom leiderschap.

Verschillende netwerken
Netwerken bestaan uit actoren die een gezamenlijke opgave of doel nastreven. In het algemeen zijn er twee typen netwerken:

1. Leernetwerken: zijn interactiegericht, waarbij het draait om ontmoeting en kennisuitwisseling.
2. Samenwerkingsverbanden: zijn opgavegericht, waarbij het draait om het realiseren van een specifieke opgave of doel.  

Michèle: “Bij de samenwerking in de Mijnstreek zijn deze twee typen netwerken gecombineerd. Er bestaat een grote zorg- en welzijnscoalitie die interactiegericht georganiseerd is en waar de ontmoeting, het uitwisselen van kennis en kunde en het leren van elkaar centraal staan (het grijze vlak in afbeelding 1). Daarnaast is er een aantal opgavegerichte, doelgerichte coalities, zoals de Kerncoalitie en inhoudelijke coalities zoals Farmacie en GGZ (de blauwe en grijze bollen in afbeelding 1). We noemen deze de themacoalities. In deze themacoalities werken de direct betrokken en verantwoordelijke partijen samen aan het realiseren van een specifiek deel van de opgaven en doelstellingen in de regio. Dit doen ze vanuit de gedeelde ambities en volgens de werkwijzen die in de grote coalitie zijn bepaald en die door alle partijen worden onderschreven.”

afbeelding 1

“De hier benoemde themacoalities geven de huidige situatie weer, deze is voortdurend in ontwikkeling. Op dit moment werken partijen bijvoorbeeld concreet aan het inrichten van een nieuwe themacoalitie voor geriatrische revalidatiezorg.” 

Dimensies van netwerkleiderschap
Vanuit de literatuur zijn door Common Eye drie onderscheiden dimensies van netwerkleiderschap geordend en wetenschappelijke inzichten gedeeld. De drie dimensies zijn:

1. Regie en vorm: hoe en door wie wordt/worden er regie gevoerd in het netwerk.
2. Activiteiten en rollen: welke leiderschapsactiviteiten zijn nodig in het netwerk en om welke rollen vragen deze?
3. Gedrag en competenties: welk gedrag tonen netwerkleiders en welke competenties hebben zij? 

Wie zijn de netwerkleiders?
Een netwerkleider kan één persoon zijn of het netwerkleiderschap kan verdeeld zijn onder de deelnemers, waarbij ieder een rol kan spelen in dit leiderschap. Michèle beschrijft haar ervaringen met leiderschap in de Kerncoalitie, zeg maar de themacoalitie voor Care en Cure binnen de coalitie Mijnstreek.  “De leidersrollen in de Kerncoalitie Mijnstreek zijn verdeeld over alle kerncoalitieleden,” licht Michèle toe. “De bestuurders van de deelnemende organisaties -huisartsenorganisaties, het ziekenhuis, zorgverzekeraar CZ, de VVT’s en Burgerkracht Limburg- geven ieder vanuit hun eigen rol vorm aan leiderschap. Het programmabureau, waar ik vanuit Robuust als onafhankelijk procesbegeleider werkzaam ben, is hierbij de facilitator van de samenwerking.”

Naast de bestuurders als netwerkleider ziet Michèle ook leiderschap bij het programmabureau en bij de coördinatoren die de inhoudelijke programmalijnen binnen de kerncoalitie Mijnstreek aanvoeren. Via deze programmalijnen realiseert het samenwerkingsverband verschillende doelen, onder meer voor de doelgroepen chronisch zieken en kwetsbare ouderen. Het netwerkleiderschap wordt dus door diverse personen en op verschillende plekken in het netwerk vervuld. De kerncoalitie Mijnstreek is daarmee een goed voorbeeld van een netwerk waarin het leiderschap vorm krijgt via verschillende personen en rollen, gedeeld leiderschap dus.

afbeelding 2

Hoe en wie voert de regie?
Er zijn in de literatuur (zie afbeelding 2) ook drie archetypische grondvormen* voor de governance van een netwerk beschreven: 

1. Netwerkbureau: er is een aparte entiteit gecreëerd om het netwerk te faciliteren.
2. Zelfreguleren: de leiderschapstaken zijn onder verschillende organisaties – wisselend- verdeeld. 
3. Leidernetwerk: een bepaalde organisatie vervult de rol van ‘gastheer’ en speelt een belangrijke rol in het netwerkleiderschap.

Michèle: “De Kerncoalitie Mijnstreek heeft, als voorloper in de grote coalitie, een aparte entiteit, het programmabureau, gecreëerd. Het programmabureau is een onafhankelijk, ondersteunend en coördinerend team dat werkt vanuit de doelen, kaders en toetsingscriteria zoals vastgesteld door de Kerncoalitie. Deze invulling komt het meest overeen met de in de literatuur genoemde vorm: het netwerkbureau. Dit onafhankelijk netwerkbureau faciliteert het netwerk en organiseert daarnaast het programmamanagement voor de coalities. Een combinatie van faciliteren en programma’s managen. Om deze ondersteuning goed vorm te geven heeft het programmabureau een aantal rollen en voert zij een aantal activiteiten uit.”  

Activiteiten en rollen
In een netwerk worden verschillende activiteiten en rollen vervuld. Activiteiten die specifieke competenties en affiniteiten vragen. Het netwerk vraagt ook om strategie, innovatie, procesregie en verbinding. Deze rollen kunnen geclusterd worden tot vier verschillende oriëntaties van de netwerkleider. De netwerkleider als: strateeg, verkenner, ontwikkelaar, procesmanager. Door de Caluwé en Kaats zijn deze rollen helder uiteengezet en uitgewerkt.

Michèle: “In de Kerncoalitie Mijnstreek zijn deze rollen verdeeld over de kerncoalitieleden, het programmabureau, de technisch voorzitter en de coördinatoren van de programmalijnen.” 

afbeelding 3

Bovenstaande afbeelding (afbeelding 3) geeft inzicht in de verdeling van rollen in de Kerncoalitie. Ter verheldering, met verwijzing naar het hierboven aangehaalde artikel van De Caluwé en Kaats, per rol een korte duiding van de oriëntatie en activiteiten:

• De netwerkleider als strateeg is actief betrokken bij het vormen en bewaken van de identiteit van het netwerk en de strategische koers én het positioneren van het netwerk in de omgeving.
• In de rol van verkenner is de netwerkleider actief om nieuwe initiatieven op te sporen en coalities tussen deelnemers te vormen. Het is een overwegend vernieuwende rol.
• De netwerkleider als ontwikkelaar heeft aandacht voor het creëren van de juiste condities voor samenwerking en helpt partijen bij het formuleren van spelregels.
• De netwerkleider als procesmanager richt zich op de samenwerkingsprocessen rond concrete coalities, initiatieven of projecten. De netwerkleider organiseert de stappen die nodig zijn om tot realisatie te komen.

Gedrag en competenties
Welk gedrag vertonen netwerkleiders om het netwerk succesvol te laten opereren? Welke competenties zijn daarvoor belangrijk? Allereerst is een aantal persoonlijke eigenschappen van belang. Een netwerkleider dient bijvoorbeeld ruimdenkend te zijn, zelfverzekerd en risico’s durven te nemen.
Daarnaast gaat het ook om het gedrag ten aanzien van groepsprocessen en relaties bij een netwerkleider. Dan draait het vooral om het stimuleren van commitment en het bouwen van vertrouwen tussen de partijen van het netwerk.
Een netwerkleider zal ten aanzien van het proces ook geduldig moeten zijn en tegelijkertijd koers houden en de voortgang stimuleren. Inhoudelijk gaat het om het overzicht bewaren en gedeeld eigenaarschap stimuleren. Michèle: “In de Mijnstreek herkennen we dit gedrag en deze competenties ook bij de verschillende netwerkleiders, netwerkleiderschap is en blijft mensenwerk!”

Gedeeld netwerkleiderschap is een uitdaging
Netwerkregisseurs zijn ook netwerkleiders. Zij vervullen die rol samen met de andere spelers in het netwerk. Dat gedeelde netwerkleiderschap is een van de grote uitdagingen voor de regionale zorg- en welzijnsnetwerken. Samenwerken is namelijk niet eenvoudig. Vanuit de gewenste verandering nemen we vanuit Robuust deel aan die zoektocht van een samenwerkingsverband. Onze inzichten staan beschreven in het Robuust inspiratiedocument: ‘Samen anders werken’.

* : Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness, Keith G. Provan, Patrick Kenis, Journal of Public Administration Research and Theory, Volume 18, Issue 2, April 2008, Pages 229–252